近年来, 中国的第三方仓储物流企业取得了很大发展, 一大批企业完成了从传统的储运企业向第三方物流企业的转型, 为客户提供了更加丰富的增值服务, 实现了较快的发展。与此同时, 随着技术升级和管理变革的推进, 作为客户的先进制造企业对供应链精益化改造的需求日益明显, 纷纷推出JIT物流战略、V M I推进计划、零库存实践计划、多点定时直送等物流与采购革新策略。制造业出现变化的实质是要平衡其供应链上的需求与供给, 减少等待、加快周转速度, 从而实现成本收缩和供应协同。因此, 第三方仓储物流企业要取得长足发展, 不能仅仅满足于为客户提供简单的增值服务, 更需要从深层次上了解客户需求, 在为客户创造价值的基础上建立自身盈利模式。

空间存储服务模式是第三方仓储物流企业最原始、最初级的盈利模式, 这种模式比较简单, 其主要业务就是为客户提供单纯的存储服务以及最简单的装卸服务, 这种服务模式在20世纪80、90年代较为普遍。这种模式的优点是业务简单, 对经营管理和人力资源的要求较低。缺点也显而易见, 那就是企业的经营效率不高, 仓库单位面积的产出低 (平效低) , 企业的投资回收期较长。

增值服务模式是指第三方仓储物流企业在提供存储服务的基础上尽可能多地提供库内增值服务, 特别是进出库操作、理货拣货、换拆包装、贴标签、信息录入传递、包装发货等劳务作业服务。目前有很多企业的供需链流程的现状, 第三方仓储物流企业可在其中提供越来越多的增值服务, 已经比单纯的提供存储服务有了很大的进步, 其仓库附加值可以大大提高, 单位平效也会有很可观的提升。这种增值服务模式已经成为当前第三仓储物流企业的主流盈利模式。

但是应当看到, 这种模式流程相当繁琐且缺乏效率, 供需协同度较低, 从本质上讲是客户支付费用请我们用人工劳动来弥补供需之间的差异。从供应链视角来看, 我们没有向客户的供应链提供额外的价值, 反而在帮助客户掩盖供应链中的问题 (在目前的阶段, 大部分公司还是愿意花费一点点钱来掩盖这些问题的) , 没有从根本上去解决供应链的中需求脱节问题。从某种意义上讲, 增值收入越高, 就说明客户公司面临的供需差异越大, 等这种供需差异大到一定程度时, 就必将引起客户公司管理层的重视, 转变供需战略, 降低供需差异, 进而就将减少仓储业务的运作量和增值内容, 并导致增值服务导向模式的“盛极而衰”。因此必须思考如何从根本上去帮助客户解决供应链中的供需失调, 为客户创造价值。为此我们必须将视角转向基于供需管理平台的盈利模式。

该盈利模式则分为初级模式和高级模式两个阶段, 初级模式我们可以把它称之为“管理增值模式”, 即通过我们对客户供需运作信息和状态的掌握向客户提供优化方案并付之于实践, 帮助客户提高供需协同度。高级模式我们可以把它称之为“供需网控模式”, 即通过对供应方与需求方资源的整合对供需协同进行不断简化和优化, 最终实现客户供应链的高效运作。

在管理增值模式下, 通过先进的物流管理知识与理念, 强大的信息系统和管理能力, 以及高效的执行力, 来帮助客户企业降低库存, 提高供需协同度, 从而使客户供应链获得更高的运作效率。从本质上讲, 利用平台对供需和运作信息进行收集、共享与分析, 通过对供需流程的改造, 供需方式与效率的不断优化来帮助客户降低供需差异。从供应链的角度来讲, 通过提供的管理增值服务, 帮助客户供应链以更少的成本完成更多的供需匹配。

在这个发展阶段中, 我们要重点发展供需信息的细化和收集能力, 开发供需分析软件, 增强对供需运营的分析与优化能力, 制定供需协同的判定标准, 并培养更强的方案执行能力。

与此同时, 物流企业核心服务内容重心也从劳动密集型服务转为通过信息系统简化客户的供需流程, 向客户提供供需信息分析服务, 库存和流量优化分析服务, 供需匹配度监测与优化方案, 帮助客户制定高标准的供需运作策略及代为执行等。

目前拥有愿意接受此类服务的客户企业不多, 但会在今后几年迅速增加, 关键在于第三方仓储物流企业是否有能力提供成熟的、有吸引力的平台方案。这个业务模式将成为未来几年仓储物流业务继续发展, 更快成长的主力模式。当企业成功的进入到这一阶段后, 第三方仓储物流企业就可以考虑在适当的时候将劳动增值服务业务外包, 逐步向第四方物流服务提供商发展。通过供需流程的优化, 需方企业的流程有了较大的简化, 是这一阶段模式的最大收益者, 同时需方也有动力牵头让更多的供应商加入到这个平台。而这也为供需管理平台从初级向高级阶段发展提供了基础。

供需网控模式是基于供需管理平台的高级模式。在这一阶段, 通过需方企业对供需管理平台依赖度的提高以及平台内供应企业群体的增加, 初级的供需管理平台将发展成为某个行业在某个区域内的供需整合平台, 并对该行业供应链渠道产生越来越大的影响力和掌控力。从本质上讲, 通过成熟的供需管理平台对供方资源进行整合, 为需方企业提供卓越的供应支持。从供应链角度来讲, 我们逐渐引导和改变了供需双方的供需方式, 对供应链行成了一定的掌控力。第三方仓储物流企业在帮助供应链实现效率大幅提高的同时获取了物流及物流以外的超额收益。

要实现供需网控模式, 企业需要花费巨大的精力打造更加强大的信息系统来支持供需信息之间的即时匹配与优化, 建立高水平的供应链战略研发和执行团队, 建立自有的平台管理标准与供需运营准则。

与此同时, 第三方仓储物流企业的服务内容重心也从提供管理增值服务转为通过供需管理平台为多家客户群制定和执行供应链战略, 整合供方企业的货源和资源使自己成为强大优秀的虚拟供应商, 对越来越多的供需企业进行库存共享和虚拟化改造从而帮助客户供应链实现整体库存的最优化。

供需双方几乎不需要做什么就能实现供需协同, 轻松地完成各自的销售与生产工作。供方在平台的掌控和安排下实现即时销售, 需方在平台的帮助与引导下实现高效供应和生产。就这样实现一个又一个行业的覆盖, 一个又一个区域的扩张。一切都流程变得非常顺畅和协调, 而一切又都在为企业实现高额的收益而服务。从理论上讲第三方仓储物流企业在建立了供需网控模式的商业模型后, 可以完全摆脱仓库资源的约束, 只要用少量的仓库资源甚至不用仓库资源实现丰厚的利润, 实现平效无限大。

以上三大类四种盈利模式从浅到深, 由易到难。基于供需管理平台的盈利模式是仓储物流业务突破发展瓶颈, 并逐渐摆脱空间与人力低效增值的束缚, 实现仓库产出发生质变的重要发展途径。作为想要实现战略转型和有光明发展前景的第三方仓储物流公司, 必须理解客户真正需要的其实不是有人能帮他们弥补供需之间的差异, 而是有人能帮助他们从根本上减小供需差异, 从而使整条供应链都能更经济的成本高效运作。如果能向客户提供这样的服务, 就可以实现企业本身的战略升级, 不再依靠仓库资源赚取有限的租金和操作费, 而是依靠我们先进的理念, 丰富的实践经验, 强大的信息系统来构建企业固有的盈利模式, 获取较高的收益。