仓储物流企业采取“轻资产”或“重资产”运营模式, 是业界的一个热门话题。“轻资产”模式通常需要“外租”仓储设施, “重资产”模式通常需要“自建”仓储设施 (通过并购方式拥有仓储设施不在本文讨论范围内) 。当前, 决策者面对两种方式经常左右为难。本文试就其现状、原因、突破路径进行探讨。

仓储物流企业 (以下简称“企业”) 如果固守“轻资产”模式或盲目“重资产化”都易陷入困境。

“轻资产”模式是实力不足的初创企业的自然选择。大量“轻资产”的企业也曾风光一时, 但很快发现面临如下问题。

(1) 效益下滑。有的“轻资产”公司前几年盈利可观, 随着仓库租金不断上涨、其他要素成本特别是人力成本的刚性上涨使业绩难以为继。

(2) 业务不稳定。当前社会仓储需求快速上升, 但据国土资源部统计数据, 近年工矿仓储用地不增反减。快速城市化导致大量“老旧仓”、“农民库”被拆除, “轻资产”仓储物流企业经常陷入有货无库、无库更无货的恶性循环。

(3) 资金链绷紧。“轻资产”仓储物流企业业务越大, 往往交税越多, 人力成本越高, 为货主垫付的资金越多, 贷款越多利息负担沉重, 利润分配越多。如无增量资本金投入极易出现资金紧张问题。

这些问题的原因除仓储物流业务本身的特点 (劳动密集性、公益性、低盈利性) 外, 主要在于“轻资产”企业的脆弱性。

(1) 拿业务难。目前的物流业务招标中通常对投标方提出硬件设施的要求, 在供方资信评价时“有无自有仓储设施”往往是重要因素;“找库”往往成为制约因素。

(2) 维持业务关系难。常常出现仓储方“抄后路、抢业务”的情况;如需求方对仓储设施提出软硬件改造要求时也难以满足。

(3) 盈利难。互联网、信息技术的普及运用导致“轻资产”公司利用信息不对称的盈利空间越来越小。

当前部分“轻资产”企业提出向“全程物流”转型, 即提供总包、“门到门”服务。这样, 除“储”和“运” (及相关的代理) 等基本功能收费外, 业务收入来自于以下方面。

(1) 包装、分拣及简单加工收入。

(2) 作为“总包方”的协调管理收入。

(3) 利用信息不对称所获取的差价。

(4) 作为“总包人”承担更大的风险所获得的风险补偿。

(5) 出现代垫运杂费获得的利息收入。

显然, 前几项收入仍然摆脱不了受运输、仓储能力、价格的掣肘, 受劳动力上涨的挤压;后两项受企业承担风险、垫付资金上限的制约。

当然, 不排除部分固守“轻资产”模式的企业生存能力较强, 原因是其拥有核心竞争力, 如有卓越的信息系统, 这类企业更像物流信息服务商;或者有的专注于特有的细分领域的专有物流技术 (如化工危险品、冷链) , 这类企业更像物流技术服务商。

当“外租”模式好景不再, 企业本能地转向“自建”。“自建”面临的主要问题有如下几点。

(1) 建设投入大。一个项目动辄几千万甚至数亿, 而据统计, “重资产”仓储项目的总资产回报率往往低至3%以下, 项目投资回收期高达20年左右。融资难、回收期长, 导致部分决策者望洋兴叹。

(2) 投产初期亏损压力大。仓储项目投入大、收入相对不高, 特别是投产前几年 (由于建设期部分费用的一次性入帐, 初期出租率低等原因) 极易出现亏损。另外, 仓储项目自有资本金占总投资比例通常不到50% (据统计全国仓储企业负债率平均为60%左右) , 财务费用高、还本付息任务重。

(3) 执行阻力大。投资仓储项目周期长、见效慢、实施难, 包括策划、决策、拿地、设计、施工、验收的周期短则三四年长则数年;项目策划、功能设计、施工质量等易出现问题。在职业经理人体制、常规的 (比如按年考核) 绩效考核机制下, 很少有人愿意做“前人栽树、后人乘凉”的事情。

这些现象的原因主要在于“重资产化”实施过程的综合性。

(1) 有一定专业跨度。不仅涉及运输、仓储管理, 还涉及投融资、施工管理、设计管理、项目策划等。

(2) 协调工作量大。从项目动议到建成投产具体工作上百项, 涉及部门、机构众多, 如政府审批就包括建设、国土、规划、消防、园林、交通、环保、人防、防雷、市政等10多个部门, 审批时间长达200多个工作日 (2018年5月国务院已要求部分城市试点, 压减建设项目审批时间一半以上至120个工作日) 。对于仓储物流企业从业人员, 这些无疑是很棘手的工作。

面对两种模式, 决策者经常左右为难, 分析原因和对策, 有必要对其各自利弊进行全面分析。

“外租”模式的主要利弊如表1所示。

表1“外租”模式的主要利弊     下载原表

“自建”模式的主要利弊如表2所示。

表2“自建”模式的主要利弊     下载原表

因此, 两种模式的决策既要考虑行业特点、企业战略定位, 更应考虑企业所处的不同发展阶段。

初创阶段、家底薄的企业不得不选择“外租”模式。但只有内部能力与外部机会相匹配才能抓住市场的机遇, 企业的业务开发能力、创新能力、资源整合能力、跨组织协调管理能力、持续竞争优势获取能力等都是不可或缺的。然而, “外租”模式很容易被模仿, 如缺乏资源、规模、科技等垄断性优势, 难以形成中长期的竞争优势和投资价值。故“外租”模式应努力形成品牌效应。

只要条件成熟, 企业应考虑适度“重资产化”。首先, “自建”模式实际上可以取得三方面的收益。

(1) 物流运作 (仓储保管收入、运输装卸配送收入、流通加工收入) 收益。

(2) 物流地产收益 (归仓库产权人所得的仓储投资开发收益, 在“外租”模式下即“库租”;在“自建”模式下有时表现为“库租”, 有时掩盖在物流服务费用中) 。

(3) 土地增值收益 (但不进行资产价值重估或发生产权交易时无法在帐面体现出来) 。

因此, “自建”模式可延长产业链, 增加客户黏性, 强化核心竞争力, 扩大净现金流入, 享受土地增值。条件成熟不“自建”等于自废武功。其次, 面对快速增长的仓储需求应该加强“自建”。据戴德梁行统计, 当前中国现代物流设施供给缺口巨大;据普洛斯预测, 高标准仓库需求未来5年仍将保持20%左右增速。

“重资产化”要适度。首先考虑自身的策划、营销、建设、管理、自用能力。要自用、出租、销售结合, 最好辅以多种资本运作形式。其次, 要防止债务危机。为保证支付, 或为了提高自有资本回报率增强对资本市场的吸引力, “重资产”企业也不排除适度再“轻资产化”。

笔者认为, 企业由“外租”转型为“自建”模式, 实际上是在原有的“物流运作”业务上增加了“物流地产”业务。孤立地看, 两块业务在产业上比较成熟, 管理和技术等方面都难言需要多少突破性的“黑科技”;但两块业务不应简单叠加, 应追求“1+1>2”的效果, 这就对仓储物流企业提出了新的更高的能力要求。仓储物流企业“物流运作”是强项, “物流地产的开发运作”是短板, 将两者有机结合更富于挑战性, 故要成功实施“重资产化”必须增强相关能力, 需提升以下几方面的能力。

“重资产”模式应以自有资金为主, 采用稳健的财务策略规避财务风险。以优化的资本结构、最小的资金成本、合理的杠杆率降低还本付息的压力并提升自有资金盈利能力。要以多种方式 (债务性融资、权益性融资等) 争取外部资金投入, 合理安排内部资金使用, 坚持风险底线, 保证支付。

当前“拿地难”问题突出, 企业应结合自身战略研究目标区域发展规划, 强化政府关系, 加强形象宣传。根据社会、经济、产业发展状况, 目标客户、服务需求 (如生产服务型、消费服务型、中转型、储存型) 、交通状况确定重点开发区位。根据地形、地质、地价、市政配套完善程度等条件选择具体地块。事实上, 许多城市仓储用地供给逐步收紧, 出让土地时规划设计条件、投资强度、税收条件越来越严格, 应尽可能抢占优质仓储土地资源。

要科学规划、合理布局, 提高土地利用率, 充分满足自用、租赁甚至部分销售变现的多种功能需求。设计决定约70%项目工程造价, 对项目的功能、造价、使用和维护费用都有重要影响。要充分考虑业务需求, 认真进行设计优化, 力争功能最大化, 全生命周期成本最小化。特别要尽量避免设计缺陷, 杜绝设计错误。

仓储资源投资在体量上应追求适度规模经济 (单个项目仓储建筑面积宜在5万m2以上) , 同时要保证好用、好租、快租。要充分把握业务需求, 以定制化、提前营销等方法, 保证开发建设与运营的无缝对接。加强客户关系管理系统、仓储管理系统的建设, 为提升服务和营销能力提供保障。尽量采用高位自动化仓库系统, 提高土地利用率并克服人力成本刚性上涨问题。通过租赁、自用、销售并举有效缓解资金压力。

要对仓储施工建设过程的费用、进度、质量、安全实施全面控制。要健全建设管理体制, 实现专家管理, 统筹规划建设实施 (包括分包与采购) 工作, 力争使项目建设又快又好;实行全过程造价控制, 尽量避免工程变更和索赔, 切实控制建设成本;争取验收一次性通过, 避免拖期带来的资金成本的增加和租期的损失。

仓储物流企业“轻、重资产”运营模式各有利弊。除少数具有核心物流专业技术、信息技术、品牌效应的企业以外, “轻资产”仓储物流企业要保证持续稳健经营, 适度“重资产化”是必然选择。而顺利实施“重资产化”, 需要企业增强物流地产的开发运作能力, 包括融资筹资能力、选址拿地能力、设计管理能力、营销策划能力、建设管理能力。此五大能力建设, 可供轻、重资产转型中的仓储物流企业借鉴。