随着互联网技术在我国的普及和发展, 电子商务的出现和迅猛发展为现行商业体系带来了深刻变革。根据市场数据显示, 2016年我国新增互联网用户1680万, 电商普及率达到了67.2%, 预计到2020年将会达到76.4%。与此同时, 2016年我国网络销售规模达到了5.1万亿元, 与上年同期相比增长了近30%, 占社会消费品零售总额约15%。可以说, 电子商务的迅猛发展, 为网络零售交易规模扩大和交易额增长营造良好的发展空间, 尤其是快速消费品的网络零售, 凭借较低的成本、实惠的价格以及良好的服务, 在短时间内迅速获得了大批消费者的青睐, 越来越多消费者选择在线上渠道购买快消品, 促使快消品的网络销售额连年攀升, 创造了骄人的销售业绩。

越来越多消费者选择网购快速消费品, 但是随着时间的推移, 传统快消品网络零售模式的发展开始出现颓势, 主要体现在快消品产品的更新跟不上消费者需求的变化、面对消费升级应变被动、人口红利消失、消费者渠道选择多样化等, 这些都是限制传统快消品网络零售增长的因素。因此, 亟需找到一种新的盈利模式来扭转当前发展颓势。在这样的背景下, 本文结合我国快消品销售行业发展现状和趋势, 以及云仓库、供应链等运营现状, 提出快消品的“云仓+供应链整合”新盈利模式, 并以的“云仓+供应链整合”盈利模式作为案例, 详细分析了该模式的发展和演化以及具体运作机制, 进而给出快消品行业实施“云仓+供应链整合”新盈利模式的相关建议, 希望能帮助该模式更快、更好的应用于快消品网络销售领域, 促进我国快消品销售行业的蓬勃发展。

所谓“云仓”, 指的是建立在互联网信息技术基础上的一种新兴物流仓储运行模式, 具体来讲, 云仓就是线下的实体分仓, 在线上的“云”指导下, 高效整合物流资源, 真正实现各分仓在区域内的全面覆盖。在这样的基础上, 利用全面、高效、一体化的信息化系统来对供应链上的各参与环节, 诸如供应商、经销商等进行统一整合和管控, 由此形成以供应链各环节作为“云”, 以全面、高效的信息系统作为服务器, 以线下实体库存作为“仓”的完整的“云仓”体系。在“云仓”模式下, 供应链各参与环节可以利用信息系统进行高效沟通和交流, 及时、快速地完成商品的供应、配送以及具体分仓位置的选择, 在提高供应链运作效率的基础上, 大大降低物流风险, 有效控制运营成本, 将低廉的价格和优质的服务呈现给每一位消费者。

与传统仓储物流进行对比, “云仓”具有以下几个基本特征:首先, “云仓”具有遍及全国的仓储体系, 以国内某”为例, 现阶段在国内有20个大型运送基地, 超过100个配送中心以及遍及全国的上千个分仓, 总仓储面积达到了800多万平米;其次, “云仓”真正实现了互联网、干线网、仓储网、分拨网、派送网的五网合一, 可以凭借覆盖全境的物流网络, 真正解决网络购物中“最后一公里”的配送难题;最后, “云仓”具有面向全社会开放仓储资源和配送资源的物流服务模式, 不管是单一的商家, 还是互联网平台, 都可以同“云仓”深入合作, 签订入仓协议, 并依托“云仓”的信息系统对市场数据进行分析和预测, 动态调整库存, 同时还可以灵活使用“云仓”的仓库资源, 将库存安置在离目标客户地理位置较近的仓库中, 以此提升商家对消费者多变消费需求的反应速度, 提高自身市场竞争力。

“云仓”物流模式自一出现便受到了商家的欢迎, 其根本原因就在于其与传统物流模式相比有诸多优势, 主要体现在以下四个方面:

订单完成提前期。订单完成提前期指的是从下订单开始到消费者收到商品所需要的时间。在“云仓”物流模式中, 通过信息系统可以提前对具体商品的销售进行预测, 进而提前将商品库存派送到离目标消费者较近的仓库中, 尽量缩短商品配送时间, 提升消费者购物乐趣和体验, 增加购物粘性。以顺丰速运的“云仓次日”、京东商城的“次日达”为代表的云仓物流, 都是尽最大努力在配送时间上追求极致, 这些无不体现了缩短订单完成提前期的重要性。

供应链的反应时间。首先, “云仓”物流模式中, 除了各地分仓网点多、分布广之外, 其高速运转的干线运输极大缩短了商品从生产商到各地分仓的派送时间;其次, 在传统物流模式中, 由大型仓库包装好的商品要集中到物流配送中心, 然后再进行分拨送至各地配送点, 无形中增加了货物配送时间, 但在“云仓”物流模式中, 实行的是仓储和配送一体化, 通过信息系统实现仓储信息和配送信息的高效对接, 直接将货物进行分组、归类, 然后直接进行配送, 极大缩短了货物交接时间。

供应的库存成本。一方面, “云仓”物流模式中供应链运作效率提高、反应时间变短, 使其供应链的安全库存降低;另一方面, “云仓”模式可以使商家按照消费需求的变动, 随时调用各地分仓, 通过强大的干线运输能力以及高效的信息处理能力, 使各地分仓资源和库存实现共享, 从整体上降低了库存总量。

运营资金周转率。首先, 库存总量的降低意味着总体资金中库存资金比例减少, 由此可以提升资金的利用效率和周转率;其次, 通过动态调整库存可以减少固定资金投入, 有利于将更多资金运用到其他业务中, 盘活企业整体运行框架, 增加企业竞争优势。

作为我国较知名的B2B和O2O平台, 其创立目标便是将传统中小型商超供应商进行有机整合, 借助于自身互联网平台优势, 为国内各中小型商超提供一体化商品采购和店铺运作方案服务。自创立起, 便受到了中小型商超的欢迎, 在不到半年的时间里, 其在国内的服务站达到了40家, 在成立两年后, 即2015年6月, 覆盖了全国25个省市自治区, 交易规模达到了18亿元之多, 单日最高交易额达到了1亿元。在成立3年之后, 开始了快消品领域的全面布局, 推出了云仓、云工厂、便利店等网络零售项目, 获得了市场的首肯。

培育用户阶段。从2013年创立, 到2015年注册了企业品牌, 掌合天下通过开展大量商业促销活动, 吸引中小型商超客户到自身平台进行货物采购, 虽然整个过程中企业都处于亏损状态, 但是在前期以商城为依托, 将目标客户定为商超客户, 为中小型商超和经销商提供交流和交易平台, 使客户形成通过自家平台进行货物采购的商业习惯, 通过这一系列促销, 完成了早期的客户培育和聚集, 成为国内最早的B2B电商平台。

云仓投资阶段。到2015年初, 获得近8000万元的天使投资, 开始了云仓的全面布局, 云仓的初衷是将供应链的上下游进行有机整合, 为供应链体系中的供应商、经销商、代理商等提供一站式服务。在此之前, 快消品销售领域的仓储模式主要有两类:一是以京东为代表的自营性仓储模式, 二是以区域经销商为代表的小型、分散化的仓储模式。而云仓的定位便是将小型、分散化的仓储进行整合, 改变其货物品类单一、配送时效性差以及高成本运营的现状, 旨在高效调动区域内仓储资源, 结合强大的干线运输和终端配送体系, 为快消品销售提供稳定、高效的供应渠道, 实现掌合天下平台的区域整合流通, 为平台商家提供“云仓+供应链整合”的一体化综合解决方案。

现阶段, 主要有合营和自营两种模式, 具体可以分为四种形式:一是与当地大型经销商合营仓库, 大型仓库的投入成本和运营成本都较高, 采用合营方式可以保障资金流通, 将存量转化为营收增量;二是将现有小仓库进行扩建, 在区域内没有合适大型仓库的情况下, 可以选择同小型仓库合作, 根据当地货物调配情况, 对其进行扩仓;三是租赁仓库, 在无法进行合营的情况下, 可以选择地理位置适宜、规模适中的仓库, 以租赁形式对商家货物进行存储和管控;四是政策性云仓, 由于云仓模式可以实现产业链、供应链、物流链的有效集聚, 在产业创新和改革中, 部分政府会对企业提供免费仓库权限, 只收取物流费用, 形成区域内产业集聚和整合。

“云仓+供应链整合”模式下零售终端运作。零售终端的运作, 一方面是采用联营方式对区域范围内的连锁店、便利店进行投资, 另一方面就是采用品牌加盟的方式, 保证店面的规范性和专业性。结合当前国内快消品销售现状, 制订了将B2B业务同零售业务分开运行的模式, 将中间供应链的利润与批发零售的利润分开计算, 独立进行。

云仓库存运作。“云仓+供应链整合”模式要想实现盈利, 首先要保证库存的良性周转, 这是由库存商品品类决定的, 需要以云仓为基础, 以各地服务站为依托, 将供应链上各环节进行高效整合, 提升基础商品和高周转率商品的覆盖率和库存量, 保证云仓在第一阶段的市场切入。同时, 要有的放矢地针对不同品类的商品制定不同库存策略, 对于食品、百货等周转周期较慢的, 要按时按量地进行存储;对于消耗较快的酒水饮料, 要建立专门的周转仓, 方便按批次周转;对于一些专门面向各级批发商供应的存货, 虽然一次性发货量大, 但是周转率并不高, 要适当提高库存收费标准。

云仓供应链服务运作。在传统物流模式中, 一些供应链上的大型批发商总是选择将货物分派给各级中介批发商, 其主要目的便是在带给各级中介批发商部分利润空间的同时, 尽快将投入的资金回笼, 保证自身企业资金周转正常。而“云仓+供应链整合”盈利模式, 为大型批发商提供了更好的模板, 那就是借助于自家互联网平台直接向终端供货, 而云仓的存在就是为了推动这种模式更好、更快的实施。为此, 云仓还建立了专门的品牌云工厂, 同供应链上各级批发商合作建立品牌, 帮助其成长为大型批发商, 从而缩短供应链, 促进供应链上的供货商、批发商、经销商在各自位置上进行优化和转型。

“云仓+供应链整合”模式依托仓储设施, 全方位为供销大集团旗下零售门店和全国供给业务提供在线交易、交割、融资、支付、结算等一体化服务, 致力于实现仓储、配送运输一体化, 提高仓储输送效率。随着电子商务与O2O的发展, 云仓储系统的精细化管理以及仓库作业效率提出了更高要求。当前, 的“云仓+供应链整合”模式同样存在需要不断完善和改进的方面。

一方面, 物流信息化程度不高, 的云仓储建立在大数据、云计算等信息技术基础上, 目前还处于相对比较原始的阶段, 云仓在全国范围内的布局有限, 还难以满足区域内所有便利店订货需求和配送时效, 有待进一步扩大仓储面积, 快速完成云仓在区域超市的市场覆盖, 有效积累云仓运营经验, 完善线下零售门店的配送服务体系, 并不断循环优化, 提高运营水平。另一方面, 的“云仓+供应链整合”模式还处于建立初期, 在宣传、智能仓储设备等多方面投入较大, 而且初期云仓的固化模式和B端客户业务流程难免存在冲突, 妥协成本比较高, 在吸引经销商与云仓建立订单流, 将客户订单无缝对接到云仓平台的订单系统等方面还需要投入较多成本与精力。此外, 在配送物流方面, 选择第三方物流容易造成供应链个别环节的服务脱节, 而且对第三方物流监控难度大, 难以保障终端配送的服务质量。

快消品企业可以凭借自身实力, 采用独自出资的方式, 建立覆盖国内大部分大中型城市的云仓系统, 主要包括货物仓储系统和物流配送系统, 以此满足企业自身销售物流需求, 为建立起的线上和线下销售网络提供便利。根据云仓的地理位置和仓库规模, 可以将私有云平台仓库分为两种:一是全国云仓, 主要指以整个国内市场为目标的大型快消品销售巨头建立的以覆盖国内市场为目标的云仓, 其典型代表为苏宁云仓和京东云仓;二是区域云仓, 指的是在空间区域范围内建立或租赁的云仓, 具体可以同本地物流公司合作进行细化物流配送, 形成区域范围内的物流网络覆盖。

主要是指供应链主体为快消品企业建立第三方云仓平台和提供物流服务, 促进整个供应链的协调发展。同时, 作为快消品企业也可以主动选择具有一定仓配基础和资源整合能力的供应链主体合作, 将二者的区位优势结合, 通过合营方式来推动第三方云仓平台服务的落地实施。这种第三方云仓平台也分为两类:一是专职的第三方云仓平台, 供应链主体为了更好同快消品企业对接和合作, 选择自建云仓, 结合高效运转的信息系统, 提升整体订单处理能力, 促进二者合作共赢;二是兼职第三方云仓平台, 指的是部分供应链主体在自建云仓物流进行销售的同时, 将自家云仓资源开放, 同快消品企业合作, 促进后者的战略转型和升级。

快消品“云仓+供应链整合”盈利模式能否成功的关键在于云仓对供应链的整合和服务能力, 具体来讲, 就是云仓模式的存在能否推动供应链上各主体更好的运作, 为供应链上大型批发商提供更好的服务, 借助于信息系统和云仓的高效运作能力, 提升供应链运行效率和服务能力, 缩短供应链, 促进供应链上各主体在各自位置上进行优化和转型。