随着中央“双循环”经济发展战略的提出，国家、地方政府、协会、企业都在不同的层面重绘物流产业的布局和发展。物流园作为物流产业链中的节点，其建设和发展也呈现一种蓬勃的“生长态势”，如何经营好并服务于企业战略成为一个值得探讨的课题。本文从一个生产制造型物流企业的一个园区运营为实例，研究物流园日常招商运营中如何服务于企业战略，以达抛砖引玉的目的。

组织结构是要服从企业战略，企业战略指导建立组织结构，二者只有在实践中紧密结合才能实现组织效益的最大化。以A企业为例，其企业战略方针是：“做优钢铁产业链、做强物流服务网、做好产城生态圈”。为实现其物流战略部分，该企业设置有1个物流产业集团和1个物流投资集团。（见下图）

上图中物流产业集团担负整合省（市）属企业物流业务重任，拥有5家公司；物流投资集团负责产业投资和经营，被行业协会评为2020年全国50强物流企业，拥有6家二级子公司和10家三级子公司及诸多职能部门和分公司。其下辖B公司是全国首批“生产制造型5A级供应链服务企业”，在企业定位中承担基础物流，属物流板块的核心组成部分，拟打造以运输、园区运营、贸易等业务为前台，风控体系为中台、行政管理为后台的生产供应链体系。

C物流中心是B公司运营的园区之一，拟打造城市配送类的物流枢纽集散中心，是B公司“外拓业务”的探索者。中心占地面积1 0 2亩，建筑面积12.52万㎡，仓储面积12.17万㎡，均属大开间楼仓。紧邻铁路集装箱中心站，毗邻自由贸易试验区和海关，公铁交通较为便利，空间上也处于行政区域的几何中心。

C物流中心是B公司通过竞拍所得，购置前该场地主要用于出租。购置后延续了单一的场地出租业务。同时，将物业管理分模块进行了外包，先后投入4000万元开展园区功能、形象和管理提升。形成了运维成本较高而收益低，与“拟打造物流枢纽集散中心，外拓业务”的目标相去甚远的局面。

企业的一切活动最终都要服务于企业战略，C物流中心也应该通过业务转型实现盈利的同时服务于企业战略的实施。

B公司除场地租赁外，还具有运输、仓储托管、配送、信息服务、油品、贸易、融资等业务板块。为实现“打造物流枢纽集散中心，外拓业务”的目标，C物流中心应清退单纯的场地租赁客户，选择合作链相对较长，可以在场地租赁以外有1个以上业务合作机会的客户，从而与B公司其他业务板块形成联动效应，为市场提供丰富的服务产品。

C物流中心的定位是打造城市配送类的物流枢纽集散中心，而仓储托管和城市配送又是相互依存的业务，当前仓储托管最有效和前沿的应用就是依托于云仓的托管业务。因此研发公共云仓，夯实城市配送基础就成为了重点。

首先是做方案定标准。方案可以按照整合现有场地、B公司已有的云仓信息系统、成熟的远程监管技术和仓储配送、加工（分拣包装）能力、及已引入园区的城市配送平台等资源来做；定标准是要解决拟要买的产品和服务，首期可以按照仓储托管（基础产品）、配送、加工、信息、远程监管等五个方面来考虑，以打通云仓与城市配送之间的业务为重点，以后可以通过产品迭代，完善产品和服务；其次，整合资源打造公共云仓。在C物流中心选择相对独立的场所按所定标准研发云仓；最后是产品推广和云仓扩容。在方案获批建立云仓的同时，就要与目标客户接洽，优化标准，有利于云仓落地后的招商工作。在投入运营的云仓利用率达到一定水平后，结合市场需求发展区域性公共云仓，适时进行产品迭代。

按单一的场地租赁业务测算，C物流中心年收益估算为1750万元左右（12.17万平方，按单价15元/㎡/月，利用率8 0%估算），而按上述方法进行业务转型，收益大幅增加。

以2000㎡云仓，额定载荷为2t/㎡为例，收益估算为：（1）仓储费：按重量计（重货）：0.8元/吨/天，综合利用率80%估算，收益为9 2万元；按体积计（轻货）0.6元/方/天，堆高2.5米，综合利用率85%估算，收益为88万元。单此项收益就是单纯场地租赁的两倍（均按非底仓测算）；（2）出入库及托管费：按综合周转率4个月估算，出入库量9 6 0 0 t（或者1 2 0 0 0方），估算收益30万元左右；（3）其他：除以上两项基础产品收益外，还在运输、城市配送、融资等方面存在收益机会。综合下来，通过业务转型，收益有机会达到原方式的3倍。

通过上述分析，B公司在取得C物流中心后，应对业务进行上述的转型升级，即服务于A企业的战略，又符合B公司对其定位。同时也能增加自身收益，整体提高组织的效益。同理，现在各种各样的企业在布局物流园时，应充分考虑是否符合自身战略，企业的园区营运如何服务好自身战略。