财务业绩评价是现代化企业全面预算管理的重要组成部分。企业将全面预算与财务绩效评价相互结合、统一, 能够使企业做出正确的评价标准。企业在进行全面预算管理的过程中, 将财务业绩评价作为评估的标准, 管理人员根据绩效考核的标准进行全面的预算。可见, 财务业绩的评价已经成为企业实施全面预算行为的执行主体, 这两者之间显然存在着相互制约、相互监督的关系。在仓储物流企业中, 全面预算与财务业绩评价是两个独立的主体, 全面预算注重对财务业绩的考核, 同时也是以仓储物流企业为考核的主体进行的业绩评价。这两个单独的主体通过目标的设定和对事后进行的反馈环节进行结合, 对仓储物理企业的管理提供了有力的保障。

企业在实施全面预算管理的过程中, 通过对企业运营过程中各个环节所产生的预算进行编制, 实现对经营过程中各个环节的管理、监督、执行等方面的财务业绩考核, 有效地提升了企业的经营业绩的管理[1]。

全面预算涉及的环节主要由预算编制、预算执行、预算调控、预算考核和评价等。其中通过对预算进行全面的编制后, 实施对企业预算目标和预算执行等环节的分解。例如:在企业中对管理层人员和基层人员设定责任的目标, 然后通过预算执行实现所预期的预算目标。可见, 预算编制确定了企业的预算目标, 通过各个环节的设定, 让企业人员明白自身的责任目标, 从而调动了企业各层人员的工作积极性和较强的执行能力。例如:全面预算通过实施激励和约束机制, 整合了企业的人力资源, 为激发人员的主观能动性造成了积极的影响。

全面预算通过企业的发展战略和财务的业绩考核进行联系, 通过合理配置资源, 有效地衡量了财务的业绩考核和进行了相互之间的监督、管理。从而达成最终的企业战略目标。一方面, 企业全面预算与财务业绩评价的相互统一结合, 使财务业绩的评价结果更加准确;另一方面, 全面预算已经成为企业发展的可行性目标, 达成了企业发展过程中各项经营活动和发展战略规划之间的权衡。可见, 全面预算与财务业绩评价的相互结合符合当下企业的发展战略, 彼此之间形成了密不可分的有机整体。

全面预算与财务业绩是相辅相成的关系, 财务业绩评价依托全面预算对企业实施业绩的考核, 为实现企业的目标提供了保障。有效的财务业绩评价是提高企业管理水平的重要介质, 也是企业对各层人员进行奖惩的重要工具。第一, 财务业绩评价是绩效考核的重要环节, 其推动了全面预算的执行;第二, 全面预算为企业的财务业绩评价提供了依据。全面预算主要包括销售、生产、运行、支出等方面的预算。企业通过了解全面预算中的各个业务的预算结果, 通过财务业绩评价, 对自身所达成的责任目标完成情况进行了解, 这样不仅能够有助于企业了解员工的工作效率, 还能够及时地发现企业在经营过程中所出现的问题, 并通过全面的分析和了解后, 提出针对性的解决对策, 为企业的长久发展提供了保障, 同时也成了企业各层部门进行相互监督、协调提供了重要依据。

仓储物流企业在进行全面预算时由于涉及的范围比较广, 不能对其产生的各项业务活动进行全面的预算。其中仓储物流企业的全面预算不仅仅是对资金的管理, 还包括对仓储过程中产生的运营成本计划、仓储物流企业未来各项营运活动产生的成本预测、不可预见的支出成本等。因此, 一般仓储物流企业在进行全面管理时, 往往更加注重对财务部门实施预算管理, 如:资金的流动性、资金合理实用性、资金的有效管控措施等, 其缺少了对仓储物流企业其他部门的预算管理。如:产品运行过程中产生的破损、存货盘点的不准确、驾驶人员的违规操作等这些都会给仓储物流企业造成巨大的资源浪费和成本支出。企业在进行全面预算管理时如果没有加强对其他部门的预算管理, 将会使企业在进行预算编制时出现诸多的问题, 造成仓储物流企业难以实现最终的战略目标[2]。另外, 由于仓储管理人员过于重视自身的经济效益, 而缺少了对其他非财务指标的管理, 如:顾客的满意程度、产品的质量和优质的服务等, 这就使得企业很难在市场竞争中占据重要的优势, 从而降低企业的市场占有率。

目前, 仓储物流企业财务业绩评价还不够完善, 其主要表现为以下两个方面:一是, 财务业绩评价标准缺乏真实性、科学性。一般企业在编制评价标准时, 往往会根据企业的盈利能力、资产情况、债务风险、经营增长的情况进行评判。企业在运营过程中由于风险的不定性, 会在一定程度上影响到企业财务预算指标;二是, 财务业绩评价指标的设计不合理。仓储物流企业在对财务岗位中的人员进行工作绩效评价时, 往往只是针对凭证制单和财务的处理情况、银行的对账情况、工资审核情况等进行评价, 而对于人员的工作态度、学习情况等财务业绩评价指标的考核。可见, 仓储物流企业并没有按照自身的发展情况和经营的特点进行设计, 严重影响了仓储物流企业的运营和发展。

另外, 许多的仓储物流企业更加重视对财务指标的评价, 由于仓储物流行业的财务指标存在不能量化的因素, 如:营运能力、获利能力、发展能力等财务指标, 这些指标只能代表现在企业的发展情况, 不能准确地评价出企业在创造未来价值能力上的业绩。同时财务报表中的相关数据并不能真实反映出客户的满意程度等, 以这种标准进行仓储物流企业财务业绩评价, 对于企业的发展并没有起到明显的作用。由此可见, 这种传统的评价方法已经不能满足市场对于企业的发展需求, 并不利于仓储物流企业的长久发展。

仓储物流企业在制定预算考核指标时, 考核的周期一般以年为单位, 这种预算的设定会使得仓储物流企业人员出现短视的现象, 即对最终的年终奖励没有长远的考虑, 出现消极怠工的现象[3]。另外, 企业管理人员为了能够达到预期的考评指标, 而在周期内对各项活动产生的费用支出进行消减, 虽然一定程度上为企业取得了短期的利益, 但是长久下去会影响企业的长期利益。同时, 这种现象很容易使企业人员产生了错误的认知。并且激励考核评价的缺失, 使得考核结果缺乏真实性, 使得人们对于绩效考核制度更加不重视。甚至一些绩效考核人员为了个人的利益, 随意更改绩效考核的结果, 不仅损害了企业的根本利益, 还使得全面预算基础下的财务业绩评价机制过于形式化, 不能体现出其真正的价值。

仓储物流企业实施全面预算管理后, 使企业营运过程中产生的各项资源得到了合理的配置。通过对企业财务指标中获利指标、运营能力指标、偿债能力指标的管理和控制, 实现了仓储物流企业的全面预算管理, 提高了仓储物理企业的运营效率。全面预算主要是依照仓储物流企业已经确立的目标, 在目标的原则上, 对仓储物流企业的各项经营活动进行全面的监督和管控。从而实现全面预算与既定目标的相互统一。一方面, 这就需要加强企业全面预算下财务业绩评价的事前控制, 如:设计标准化的预算编制, 确定人员岗位职责, 实施企业人员的工作绩效考核、工作态度考核、客户满意度等方面的考核标准;另一方面, 通过全面预算, 找出在执行过程中存在的问题, 找出问题的原因, 以达成最终的仓储物流企业预算目标[4]。

仓储物流企业的全面预算管理很大程度上是对企业运营过程中的管理。在运营过程中通过全面的预算管理, 能够分析出全面预算的执行情况。首先, 对仓储物流企业灌输现代化的管理理念, 通过采用动态评价模式, 对预算的执行情况和各项的指标差异所存在的问题进行确认和管理。其次, 通过全面预算管理, 对仓储物理企业运营过程中产生的各项成本进行管理, 其中仓储物流企业全面预算的主体主要是企业的各层人员。因此, 企业在对仓储物流企业实施财务业绩评价时, 应该对企业的管理层人员、基层人员进行层层的控制, 以促进各层人员能够明确自身的职责, 进行各层、各部门之间的相互评价和监督, 以发挥全面预算管控的最大优势。

仓储物流企业进行预算管理时, 首先应该以季、半年及年末为考核周期, 这样才能在全面预算管理过程中了解战略目标完成的情况, 并对其产生的效果进行分析和评价。其次, 通过财务业绩的评价使得仓储物流企业获取更多的信息, 以积累更多的管理经验和管理技巧。再次, 通过设置科学的评价标准, 如:预算目标的设置与财务业绩评价的结合是否能够达到既定的预算目标。最后, 通过运用平衡积分卡, 对企业的不同层次的人员进行综合业绩的评价, 如:财务管控的能力、银行记录的真实性, 与客户之间的关系、客户满意程度等进行综合的评价[5]。

仓储物流企业应该采用创新的仓储物流驱动模式, 达成与战略目标的相互统一, 使仓储物流企业财务评价更加完善。同时, 综合绩效评价不仅要考核企业的资金管理情况, 还要对客户的满意程度、工作的积极性等指标进行分析。这样通过综合指标的处理, 找出仓储物理企业所存在的问题, 并通过自身的优势, 弥补运营过程中产生的问题。从而实现仓储物流企业全面预算与财务绩效评价的相互结合。

另外, 仓储物流企业在进行内部控制管理时, 需要完善全面预算评价标准, 使各项标准能够融入到企业内部控制的各个环节中, 切实保障了仓储物流企业员工根据自身的岗位职责, 进行全面的绩效考核。例如:对不同岗位的人员进行定位、对不同岗位进行的职责进行划分、确定企业的战略目标等[6]。与此同时, 还要找出仓储物流企业在执行全面预算管理过程中是否已经达成最终的战略目标或者存在的偏差, 这样有助于企业通过及时全面地协调发现自身存在的问题, 以完成最终的既定目标。最后, 通过仓储物流企业全面预算与财务业绩评价体系的相互结合, 实现企业全面预算管理的最终战略目标。

仓储物流企业应该以优化管理绩效的角度为出发点, 对不同科室的人员职能进行调整。如:对财务预算和财务绩效进行整合, 重新设立新的预算科室, 以全面推动企业的全面预算管理工作。同时采用创新的财务绩效考核方法, 编制符合企业实际情况的预算方案, 组织各部门进行年度的预算审核、编制和监控。可见, 这种方法能够有效减少工作的相互推诿, 从而提高了企业资源的合理配置, 最大程度上使得各层人员通过相互监督、合作等, 减少管理上的极大浪费。

仓储物流企业由于营运业务较为繁忙复杂。这就使得企业预算管理和财务绩效评价只能由财务科和会计科两个部门的人员进行管理。而由于两个科室在工作中常常“各自为政”, 使得工作难以进行有效的衔接。从而使得预算指标和财务业绩评价指标出现相互脱节的现象。因此, 仓储物流企业应该对业务流程进行梳理, 统一由一名管理人员进行管理, 同时还要在企业内部设立预算和绩效岗位, 由一名财务人员统一管理[7]。这样就能够对企业的人员和业务职能进行科学的管理, 以最终达成全面预算与财务业绩评价管理的相互统一。

预算指标主要包括净利润、现金的管理、管理费用、业务费用 (差旅费、招待费等) , 营业收入的完成情况、负债情况等。这些预算目标作为仓储物流企业的刚性考核标准。在执行预算时, 如果指标达到合格的基础上将给予加分, 相反, 则进行扣分。而一旦超过一定的标准则进行倒扣分。同时仓储物流企业在进行刚性考核标准的基础上进行个性加分环节, 如:表现突出者给予加分、超过营业目标者给予鼓励、开发客户较多者, 与客户保持友好沟通者给予加分。另外, 通过设计不同档的指标:小、中、大标准值进行考核, 即完成年度营业既定目标者给予加分、超过同行业发展的目标者给予加分等。这样不仅能够有助于企业及时发现自身的不足, 还能通过竞争提升自身的管理水平, 为其未来的发展指明了前进的方向。

预算目标的确定是预算管理的起点, 预算执行是预算管理的重要环节。因此, 仓储物流企业通过对预算目标的确定、预算的执行情况进行预算的控制和分析, 以最终通过预算的监控和调整进行财务业绩评价管理的相互融合。首先, 企业应该设置合理的预警机制, 根据预警等级, 对预算指标的实际值进行管控。如:预算值高于15%或者低于10%。这时企业就应该加强足够的重视;其次, 按照预警风险的等级, 成立监督调查组, 通过查找存在的问题和原因进行及时地改正;再次, 适时调整预算指标和财务业绩评价指标, 促进仓储物流企业尽快完成预算目标, 有效减少了由于财务业绩评价的波动而给企业带来的不良影响, 如企业人员人心涣散、工作积极性下降[8]。

仓储物流企业实现了全面预算和财务绩效评级的相互结合。有效地提升了仓储物流企业的核心竞争力, 实现了仓储物流企业由长期战略规划转变为短期的目标。这就需要仓储物流企业分析出全面预算和财务绩效评价结合后所存在的问题。通过与竞争对手进行比较, 完善自身的业绩评价标准和设计, 从而提升企业的全面预算管理, 保障全面预算目标的实现。其不仅有助于降低企业过于追求短期利益的行为, 还有助于摒弃传统的预算业绩评价体系, 完善管理体系, 提升企业的竞争能力和经济效益。